Lorsque la nouvelle segmentation a été mise en place en 2001 (dans l’association où j'étais), le modèle fixait un objectif de taux de couverture annuelle (TC = recette brute / frais d’envois, ou recette pour 1€ dépensé) d’environ 3. Le plancher par département ne devait pas être inférieur à 2,5.
Pour cela, en prospection, l’objectif par département était au minimum de couvrir l’attrition avec des fichiers divers (comportement, échanges, tests) et de mettre en compétition systématique le message « étalon » par des « challengers ». Le TC était d’environ « 1 » avec un poids annuel de frais d’envoi voisin de celui des fidélisations.
En fidélisation, 8 envois annuels étaient programmés en alternant « grosses » et « petites » campagnes. De telle sorte que la pression marketing annuelle était d’environ 4,2 par segment. Le TC annuel des fidélisations était de 11 environ en 2006.
L’évolution suivante du TC annuel (marketing seulement : recette / frais d’envois) a été constatée :
2001 : 3,85
2002 : 4,42 (1ère année sans agence conseil permanente)
2003 : 4,73
2004 : 5,36
2005 : 5,40
2006 : 5,90.
En comparant les C.E.R. 2006 de l’association dans laquelle je travaillais avec sa « rivale directe » (les 2 sont visibles sur leurs sites internet), le TC (toutes campagnes confondues) était pour nous de 3,78 avec une marge de 29,5 millions d’euros.
Pour la « rivale », le TC était de 2,82 avec une marge de 7,27 millions d’euros.
Les meilleures performances ont été obtenues grâce à la mise en place d’une segmentation comportementale non active mais utilisée en référence d’évolution (performances et flux par segment de n/n-1) et pour le calcul du scoring.
Cette segmentation (RFM + saisonnalité) constituait la base d’une étude statistique permettant de calculer la probabilité de don par donateur pour chaque campagne, au moyen d’un algorithme, recalculé chaque année selon les enseignements issus des résultats par segment de n-1.
Chaque fidélisation s’adressait ainsi aux donateurs ayant la plus grande probabilité de don.
Cependant, les performances locales (avec une stratégie marketing strictement identique partout) montraient des différences de rendement, entre « le meilleur » et « le moins bon » département allant de 1 à 1,5 (+50% du meilleur / moins bon) en fidélisation, et de 1 à 2 (+100%) en prospection.
Une enquête auprès des départements les plus performants a montré que les meilleurs rendements d’appels de fonds s’obtenaient grâce à :
ð La qualité des missions statutaires accomplies sur le terrain, avec le soutien d’un bénévolat actif (le « savoir-faire »),
ð La visibilité des actions faites sur le terrain, avec des compétences en communication (le « faire-savoir »).
Le duo « segmentation-scoring » permet donc de solliciter « le bon donateur au bon moment », de réduire la quasi-totalité des lettres de réclamations, et d’optimiser en permanence les résultats obtenus.
D’autres progrès sont à construire à partir du socle solide que constitue l’historique de la base de données marketing.
On peut citer notamment :
ð Le rôle des bénévoles dans la « satisfaction et la fidélisation client », auprès des donateurs et des prescripteurs,
ð La place des nouveaux canaux de communication, en complément des dispositifs existants (site web, e-mailing, phone marketing, street-marketing etc…),
ð Les formations de proximité, qui permettent à la fois d’accoutumer le réseau aux nouveaux dispositifs marketing, mais aussi (et surtout) de créer des dynamiques de groupe avec des échanges de bonnes pratiques et « l’esprit de performance » entre départements voisins.
Mettre en place simultanément des projets innovants nécessite une remise à plat complète des modes de fonctionnement. Ce n’est donc sûrement pas un objectif réaliste, faute de temps, de coût et de moyens.
Il est tout à fait possible, en revanche, d’engager les projets les uns après les autres, en prenant le temps d’accoutumer l’interne aux nouvelles habitudes…
Car le « marché » des donateurs évolue, et ceux-ci laisseront bientôt de côté les offres qui ne sont plus adaptées à leurs attentes.
Mieux vaut donc être précurseur que suiveur…
Claude Guillemin
Un savoir faire d’expérience,
Des résultats démontrés.
